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2013年06月11日(火)更新
【新著連載】Ｑ24．社内の理解が得られない
15万部突破！『すぐやる！技術』の著者であり、当「経営者会報ブログ」のプロデューサーでもある久米信行さんの次回作ご執筆原稿をリアルタイムで公開させていただいております！ ぜひコメント、トラックバックをお寄せください。
Ｑ24．社内の理解が得られない
→Ａ．社内営業の戦略と戦術を練れば、道は開ける
社内起業家は、社内営業が起業の第一歩であり、エネルギーの大半を使うことになると心得ています。もし、社内の理解が得られないとすれば、それは社内営業の戦略や戦術がまずかったということなのです。もし社内営業もできないのであれば、さらに難しいはずの新規事業における営業もうまくいかないでしょう。
●社内起業の成否は「社内営業」で９割決まる
私も、日興證券時代に、社内営業の大切さを思い知りました。伝統的な大企業で新規事業に取り組む時には、エネルギーの７割、場合によっては９割を社内営業に使うこともあるのです。そこでへこたれたり、エネルギーを使い果たしてはなりません。
まずは、直属の上司、同僚、部下の理解が不可欠です。しかし、２対６対２の原則によれば、理解ある上司に恵まれる確率はせいぜい２割です。私は、新規事業担当ということで、直属の上司には恵まれましたが、部門長は保守的な人が多かったのです。
例えば、ある支店で成績を挙げられて「Ｔｈｅ 証券会社の支店長」という考えと営業スタイルをお持ちだった亀村明さん（後に執行役員）が、営業開発部長として着任された時、いきなり私は「目の上のたんこぶ」のような状態になりました。
ＡＩを使った投資相談という怪しい新規事業を進めようとしていただけでなく、私が定時に自転車でやって来て定時に帰るような異質な若造だったからです。聞けば、あの若造は、ベンチャーあがりで営業経験すらない！とわかれば頭に来ます。私は、経営者の息子として、早く来ても新聞を読んでいるだけ、ダラダラ仕事をして残業代を稼ぐだけの仕事ぶりが嫌いだったから、そうしていたのですが．．．今になってみれば、きっと扱いづらい社員だったでしょう。当然ながら、亀村さんと私の間に見えない火花が飛び散って、部長の顔を思い出すと、顔がヒクヒクするほどのストレスを抱えていました。
●「転機」を活かして「好機」に変える
しかし、ある日、転機はやってきました。同部が主催する金融機関トップ向けセミナーでの社長のスピーチ原稿を書く仕事が、突然舞い込んだのです。亀村さんは、誰に頼むか迷ったあげく、私に白羽の矢を立てて下さいました。締めきりは、なんと明日です。この仕事に私は燃えました。その日は、ひとりオフィスに残って、ほぼ徹夜状態で原稿を仕上げました。そして、この原稿を社長が気に入ってくださったのです。
変な社員でも「やる時はやる」という心意気をお見せできた瞬間でした。それ以来、亀村さんは、私をかわいがってくださり、退社後にも年賀状などをくださるのです。もちろん、部内の私を見る目も変わったので、仕事がやりやすくなりました。
さて、直属の上司や部下の理解が得られたら、今度は、会社のオピニオンリーダーやキーパーソンを探して、味方になってもらわなければなりません。大企業の中でも、会社の長期的な戦略を決められるオピニオンリーダーや、それを意思決定するキーパーソンは、ごくわずかです。社内の重要人物を、見つけ出すには、上司の情報力とネットワークが大切です。重要人物に会うために、誰からお願いして、どうやって会うかで結果が変わってくるからです。証券会社であれば、ある支店や本社部門時代に一緒に活躍したことや、仲人をした・された等という公使共々の人間関係を知ることが重要でした。同じ社内とは言え、一歩間違えば敵同士。仲のよい信頼できる人から話してもらい、一緒に会ってもらうことが、社内営業では成否に関わってくるのです。さらに、重要人物が会いたくなる社外の著名人＝新規事業の協力者＝に同席してもらうと良いでしょう。新規事業の重要性を、直接語ってもらえば一石二鳥です。
●根回しは「Ａｆｔｅｒ Ｙｏｕの精神」「事前準備」が重要
社内の重要人物の理解が得られたら、いよいよ根回しです。面倒で嫌だと思う人も多いかもしれませんが、根回しこそ、社内営業で一番大切なプロセスなのです。
根回しで大切なのは、一般の営業と同様に「Ａｆｔｅｒ Ｙｏｕの精神」「事前準備」です。
新規事業の関係部門の部長の願いは何か、想像力を働かせて、その願いを叶える提案をしなければなりません。多くの場合、大企業の部長は、役員を目前にして「失敗をしたくない＝リスクは嫌だ」と考えています。しかし、リスクや面倒がなければ「手柄は欲しい＝新規事業に関わりたい」とも考えているはずです。
●「完璧」な企画書はダメ？
その本音を理解しつつ、最後は、「私自身が、そして自分の部署とキーパーソンが責任を取る」と真剣に語ることが、信頼を勝ちうるプレゼンの見せ所になるでしょう。
しかし、完璧な企画書を作って持参してはなりません。部長＝企画にケチをつける人＝できない理由を考える人＝であると場合も少なくないからです。完璧な企画書より、ケチをつける穴が見つかりやすい企画書の方が、コミュニケーションが弾みます。
「絶対に譲れない核心部」を外して、「誰でも見つかる改善案」が思い浮かぶ企画書を作ることが、社内営業における理想なのです。時には、「フォントが嫌い」「字が小さい」「四角のカドが丸い方がいい」などと枝葉末節を突っ込まれることもあるでしょう。そこで怒ってはいけません。「字を大きくすれば賛成」というメッセージなのです。
さて、ここまでくれば会議は簡単です。企画書をプレゼンする時は、「この案は◎◎部長のアイディアをいただいて□□といたしました」と、根回しの時にいただいた各部門長の意見を盛り込むことが大切です。あたかも、共同出願の企画として発表することで賛成したくなります。そして、最後は、「みなさまの素晴らしいアイディアを活かして、私が責任をもってやりとげます」と熱く語りましょう。その上で、社内のオピニオンリーダーから、この新規事業の重要性を補足してもらうのです。会議の最後には、キーパーソンに「全面的にバックアップする」と締めてもらえば完璧です。
まるで歌舞伎のような様式美＝これぞ社内起業家のデビューに欠かせない儀式です。
Ａ．社内営業の戦略と戦術を練れば、道は開ける
Ｑ24．社内の理解が得られない
→Ａ．社内営業の戦略と戦術を練れば、道は開ける
社内起業家は、社内営業が起業の第一歩であり、エネルギーの大半を使うことになると心得ています。もし、社内の理解が得られないとすれば、それは社内営業の戦略や戦術がまずかったということなのです。もし社内営業もできないのであれば、さらに難しいはずの新規事業における営業もうまくいかないでしょう。
●社内起業の成否は「社内営業」で９割決まる
私も、日興證券時代に、社内営業の大切さを思い知りました。伝統的な大企業で新規事業に取り組む時には、エネルギーの７割、場合によっては９割を社内営業に使うこともあるのです。そこでへこたれたり、エネルギーを使い果たしてはなりません。
まずは、直属の上司、同僚、部下の理解が不可欠です。しかし、２対６対２の原則によれば、理解ある上司に恵まれる確率はせいぜい２割です。私は、新規事業担当ということで、直属の上司には恵まれましたが、部門長は保守的な人が多かったのです。
例えば、ある支店で成績を挙げられて「Ｔｈｅ 証券会社の支店長」という考えと営業スタイルをお持ちだった亀村明さん（後に執行役員）が、営業開発部長として着任された時、いきなり私は「目の上のたんこぶ」のような状態になりました。
ＡＩを使った投資相談という怪しい新規事業を進めようとしていただけでなく、私が定時に自転車でやって来て定時に帰るような異質な若造だったからです。聞けば、あの若造は、ベンチャーあがりで営業経験すらない！とわかれば頭に来ます。私は、経営者の息子として、早く来ても新聞を読んでいるだけ、ダラダラ仕事をして残業代を稼ぐだけの仕事ぶりが嫌いだったから、そうしていたのですが．．．今になってみれば、きっと扱いづらい社員だったでしょう。当然ながら、亀村さんと私の間に見えない火花が飛び散って、部長の顔を思い出すと、顔がヒクヒクするほどのストレスを抱えていました。
●「転機」を活かして「好機」に変える
しかし、ある日、転機はやってきました。同部が主催する金融機関トップ向けセミナーでの社長のスピーチ原稿を書く仕事が、突然舞い込んだのです。亀村さんは、誰に頼むか迷ったあげく、私に白羽の矢を立てて下さいました。締めきりは、なんと明日です。この仕事に私は燃えました。その日は、ひとりオフィスに残って、ほぼ徹夜状態で原稿を仕上げました。そして、この原稿を社長が気に入ってくださったのです。
変な社員でも「やる時はやる」という心意気をお見せできた瞬間でした。それ以来、亀村さんは、私をかわいがってくださり、退社後にも年賀状などをくださるのです。もちろん、部内の私を見る目も変わったので、仕事がやりやすくなりました。
さて、直属の上司や部下の理解が得られたら、今度は、会社のオピニオンリーダーやキーパーソンを探して、味方になってもらわなければなりません。大企業の中でも、会社の長期的な戦略を決められるオピニオンリーダーや、それを意思決定するキーパーソンは、ごくわずかです。社内の重要人物を、見つけ出すには、上司の情報力とネットワークが大切です。重要人物に会うために、誰からお願いして、どうやって会うかで結果が変わってくるからです。証券会社であれば、ある支店や本社部門時代に一緒に活躍したことや、仲人をした・された等という公使共々の人間関係を知ることが重要でした。同じ社内とは言え、一歩間違えば敵同士。仲のよい信頼できる人から話してもらい、一緒に会ってもらうことが、社内営業では成否に関わってくるのです。さらに、重要人物が会いたくなる社外の著名人＝新規事業の協力者＝に同席してもらうと良いでしょう。新規事業の重要性を、直接語ってもらえば一石二鳥です。
●根回しは「Ａｆｔｅｒ Ｙｏｕの精神」「事前準備」が重要
社内の重要人物の理解が得られたら、いよいよ根回しです。面倒で嫌だと思う人も多いかもしれませんが、根回しこそ、社内営業で一番大切なプロセスなのです。
根回しで大切なのは、一般の営業と同様に「Ａｆｔｅｒ Ｙｏｕの精神」「事前準備」です。
新規事業の関係部門の部長の願いは何か、想像力を働かせて、その願いを叶える提案をしなければなりません。多くの場合、大企業の部長は、役員を目前にして「失敗をしたくない＝リスクは嫌だ」と考えています。しかし、リスクや面倒がなければ「手柄は欲しい＝新規事業に関わりたい」とも考えているはずです。
●「完璧」な企画書はダメ？
その本音を理解しつつ、最後は、「私自身が、そして自分の部署とキーパーソンが責任を取る」と真剣に語ることが、信頼を勝ちうるプレゼンの見せ所になるでしょう。
しかし、完璧な企画書を作って持参してはなりません。部長＝企画にケチをつける人＝できない理由を考える人＝であると場合も少なくないからです。完璧な企画書より、ケチをつける穴が見つかりやすい企画書の方が、コミュニケーションが弾みます。
「絶対に譲れない核心部」を外して、「誰でも見つかる改善案」が思い浮かぶ企画書を作ることが、社内営業における理想なのです。時には、「フォントが嫌い」「字が小さい」「四角のカドが丸い方がいい」などと枝葉末節を突っ込まれることもあるでしょう。そこで怒ってはいけません。「字を大きくすれば賛成」というメッセージなのです。
さて、ここまでくれば会議は簡単です。企画書をプレゼンする時は、「この案は◎◎部長のアイディアをいただいて□□といたしました」と、根回しの時にいただいた各部門長の意見を盛り込むことが大切です。あたかも、共同出願の企画として発表することで賛成したくなります。そして、最後は、「みなさまの素晴らしいアイディアを活かして、私が責任をもってやりとげます」と熱く語りましょう。その上で、社内のオピニオンリーダーから、この新規事業の重要性を補足してもらうのです。会議の最後には、キーパーソンに「全面的にバックアップする」と締めてもらえば完璧です。
まるで歌舞伎のような様式美＝これぞ社内起業家のデビューに欠かせない儀式です。
Ａ．社内営業の戦略と戦術を練れば、道は開ける
2013年06月10日(月)更新
【新著連載】Ｑ23．自分ひとりでがんばってもムダですか？
15万部突破！『すぐやる！技術』の著者であり、当「経営者会報ブログ」のプロデューサーでもある久米信行さんの次回作ご執筆原稿をリアルタイムで公開させていただいております！ ぜひコメント、トラックバックをお寄せください。
Ｑ23． 自分ひとりでがんばってもムダですか？
Ａ．よそ者・わか者・ばか者の活躍が変化を起こす
起業家は、自分ひとりでは何もできないことを知っています。同時に、自分ひとりのがんばりが、大きなキッカケと貴重なご縁を呼び込むことも良く知っています。
ひとりでがんばる時のキーワードは「よそ者・わか者・ばか者」感覚です。この言葉を編み出したのは、西友での新規事業の体験をもとに、社会起業家として活躍する先輩、柳田公市さんです。柳田さんは、保守的な組織を内側から改革するのは難しいので「よそ者・わか者・ばか者」の活躍が大切だと看破されたのです。
私も、若くして、地元墨田区の街おこしに関わることができました。柳田さんの至言を常に意識して、孤軍奮闘を続けてきたからこそ、今の私と生き甲斐があるのです。
●インターネットから「街おこし」
私の「よそ者」感覚は、その経歴によるところが大きいでしょう。墨田区で生まれ育った三代目経営者ですが、２０代の私は、ファミコンゲームソフトメーカーや、証券会社で、ＩＴやソフトの仕事をしていて、地元の活動など何もしていませんでした。
ところが、街おこしに関わるご縁は、予想もしないところから訪れました。私のネット仲間で、建築関係の教育や出版をしていた鈴木明先生が、菊川工業の経営者・宇津野和俊さんを引き連れて、弊社に見学にいらっしゃったのです。宇津野さんは、鈴木先生の協力で世界の名建築ガイドを出版した文化人経営者で、現在は世界中のアップルストアの金属建材を提供しています。私は、意気に感じて、中小企業にとってインターネットがいかに役立つツールであるか熱弁をふるったのです。
すると後日、思いがけないことに、宇津野さんから、東京商工会議所墨田支部の役員になってほしいと請われたのです。当初は、情報サービス分科会の副会長を務め、ほどなくして新設されたＩＴ分科会長を拝命しました。ＩＴ業界とは無縁のＴシャツメーカーの経営者が、まさに「よそ者」として招かれたのです。なにせ分科会には、ＮＴＴや地元ケーブルテレビの幹部が、メンバーとして名前を連ねています。文系出身でＩＴの専門教育を受けたことがない私ですから、もちろんビビリました。
しかし、私は、どうすれば中小企業がお金をかけずにインターネットを活用できるかを日々考え実践していましたし、同じように使いこなせる企業が増えることが、墨田区全体を盛り上げることを理解していました。そこで地元経営者向けに実践的なセミナーを重ねて十年。墨田区では、区内の要となる経営者、後継者から、自治体、団体幹部まで、みなさんがソーシャルメディアを使いこなすところまで進化したのです。
●４０歳そこそこでもまだまだ「わか者」
そして、私は「わか者」として、墨田区を代表する経営者が十数名集まる役員会に毎月出席することになりました。何しろ、出席する先輩の多くは７０代～６０代、若くても５０代でした。通常ならば、４０歳そこそこの私は、借りてきたネコのように静かにしているべきでしょう。しかし、東商墨田支部会長の高橋久雄さんは、「よそ者・わか者・ばか者」の重要性を心から理解していました。さらに、私が思い切った発言をするほど、他の先輩役員も喜んで賛同してくださることもわかりました。
例えば、東京スカイツリーの構想が持ち上がった時に、墨田区長の山崎昇さんが、役員会に参加されました。その時に、「すみだ北斎美術館」と「メディアアート」についてお話をされたのです。その時、私は、世界中の美術館を見て回った「バカモノ」の一人として生意気な発言をしました。「中途半端なメディアアートは一度見ただけで飽きてしまう。それより北斎賞を作って、受賞作で地域ブランド商品を作り、イベントを開いた方が、地元が繁盛する」この私見に、区長も先輩方も賛成してくれました。
それがきっかけとなって、私は、すみだ北斎美術館の名称やロゴを決める委員や、さらに、新設された墨田区観光協会の発起人理事に選ばれました。年齢は「わか者」経歴はアートや観光について「よそ者」で、私はふさわしくないかもしれません。しかし、私は、墨田区に異常な愛情を持つ「ばか者」です。これまでも「勝手に観光協会」として、久米繊維のお客様に、墨田区の文化の深さや、路地裏の面白さを案内し続けてきました。それが実を結んで、大きな仕事ができるようになったのです。
Ａ．よそ者・わか者・ばか者の活躍が変化を起こす
Ｑ23． 自分ひとりでがんばってもムダですか？
Ａ．よそ者・わか者・ばか者の活躍が変化を起こす
起業家は、自分ひとりでは何もできないことを知っています。同時に、自分ひとりのがんばりが、大きなキッカケと貴重なご縁を呼び込むことも良く知っています。
ひとりでがんばる時のキーワードは「よそ者・わか者・ばか者」感覚です。この言葉を編み出したのは、西友での新規事業の体験をもとに、社会起業家として活躍する先輩、柳田公市さんです。柳田さんは、保守的な組織を内側から改革するのは難しいので「よそ者・わか者・ばか者」の活躍が大切だと看破されたのです。
私も、若くして、地元墨田区の街おこしに関わることができました。柳田さんの至言を常に意識して、孤軍奮闘を続けてきたからこそ、今の私と生き甲斐があるのです。
●インターネットから「街おこし」
私の「よそ者」感覚は、その経歴によるところが大きいでしょう。墨田区で生まれ育った三代目経営者ですが、２０代の私は、ファミコンゲームソフトメーカーや、証券会社で、ＩＴやソフトの仕事をしていて、地元の活動など何もしていませんでした。
ところが、街おこしに関わるご縁は、予想もしないところから訪れました。私のネット仲間で、建築関係の教育や出版をしていた鈴木明先生が、菊川工業の経営者・宇津野和俊さんを引き連れて、弊社に見学にいらっしゃったのです。宇津野さんは、鈴木先生の協力で世界の名建築ガイドを出版した文化人経営者で、現在は世界中のアップルストアの金属建材を提供しています。私は、意気に感じて、中小企業にとってインターネットがいかに役立つツールであるか熱弁をふるったのです。
すると後日、思いがけないことに、宇津野さんから、東京商工会議所墨田支部の役員になってほしいと請われたのです。当初は、情報サービス分科会の副会長を務め、ほどなくして新設されたＩＴ分科会長を拝命しました。ＩＴ業界とは無縁のＴシャツメーカーの経営者が、まさに「よそ者」として招かれたのです。なにせ分科会には、ＮＴＴや地元ケーブルテレビの幹部が、メンバーとして名前を連ねています。文系出身でＩＴの専門教育を受けたことがない私ですから、もちろんビビリました。
しかし、私は、どうすれば中小企業がお金をかけずにインターネットを活用できるかを日々考え実践していましたし、同じように使いこなせる企業が増えることが、墨田区全体を盛り上げることを理解していました。そこで地元経営者向けに実践的なセミナーを重ねて十年。墨田区では、区内の要となる経営者、後継者から、自治体、団体幹部まで、みなさんがソーシャルメディアを使いこなすところまで進化したのです。
●４０歳そこそこでもまだまだ「わか者」
そして、私は「わか者」として、墨田区を代表する経営者が十数名集まる役員会に毎月出席することになりました。何しろ、出席する先輩の多くは７０代～６０代、若くても５０代でした。通常ならば、４０歳そこそこの私は、借りてきたネコのように静かにしているべきでしょう。しかし、東商墨田支部会長の高橋久雄さんは、「よそ者・わか者・ばか者」の重要性を心から理解していました。さらに、私が思い切った発言をするほど、他の先輩役員も喜んで賛同してくださることもわかりました。
例えば、東京スカイツリーの構想が持ち上がった時に、墨田区長の山崎昇さんが、役員会に参加されました。その時に、「すみだ北斎美術館」と「メディアアート」についてお話をされたのです。その時、私は、世界中の美術館を見て回った「バカモノ」の一人として生意気な発言をしました。「中途半端なメディアアートは一度見ただけで飽きてしまう。それより北斎賞を作って、受賞作で地域ブランド商品を作り、イベントを開いた方が、地元が繁盛する」この私見に、区長も先輩方も賛成してくれました。
それがきっかけとなって、私は、すみだ北斎美術館の名称やロゴを決める委員や、さらに、新設された墨田区観光協会の発起人理事に選ばれました。年齢は「わか者」経歴はアートや観光について「よそ者」で、私はふさわしくないかもしれません。しかし、私は、墨田区に異常な愛情を持つ「ばか者」です。これまでも「勝手に観光協会」として、久米繊維のお客様に、墨田区の文化の深さや、路地裏の面白さを案内し続けてきました。それが実を結んで、大きな仕事ができるようになったのです。
Ａ．よそ者・わか者・ばか者の活躍が変化を起こす
2013年06月07日(金)更新
【新著連載】Q22． 困ったときに人の力を借りるのが苦手です
Q． 困ったときに人の力を借りるのが苦手です
→Ａ．「Know HOW」よりも「Know WHO」が成功のカギ
起業家は、自分の力だけで解決できることなどないことを知っています。そして、取り組む事業が新しければ新しいほど、困難であればあるほど、自分よりも知恵も実力もある人の力を結集できるかが「成功のカギ」であると心得ています。
しかし、多くの人は、困ったときに人の力を借りることをためらいます。
「こんなこともできないのかと笑われそう」というちっぽけなプライド、「自分の仕事は自分でやれと怒られそう」という恐怖心、「優秀な人は忙しくて手伝ってくれっこない」という決めつけやあきらめなどが、邪魔をするのでしょう。
結局のところ、頼みやすい同僚や部下にお願いするか、下請け業者に丸投げしてしまうなど、安易でストレスのない方法に走るかもしれません。
●「自分のスキル」より「優秀な人材」を見つける
私が日興證券時代に仕えた上司、笠榮一さん（故人）は、営業の天才としてお客様を魅了するだけではなく、社内のスペシャリストをまきこむ天才でもありました。
笠さんは、高校を卒業後に日興證券に入社され、まずは、個人向け営業として頭角を現します。そして、トヨタの法人担当となって信頼を勝ち得て、空前の営業成績をあげられました。驚くことに、晩年は、当時トヨタの財務担当だった方に請われて、新設されたトヨタの関連会社の顧問にまでなるのです。
高校卒業のキャリアしかなかった笠さんが、トヨタ銀行と称される金融強者を相手に信頼を勝ち得ることができた秘密は、お客様個人の心をつかめただけではありませんでした。社内外の達人を巻き込んで、積極的に協力してもらえたからなのです。
まず、笠さんは、お客様の真のニーズを感じ取る力に長けていました。同時に、自分自身に解決するスキル（Know How）がない場合が多いこともわかっていました。そのかわり、お客様の問題を解決するのに、もっともふさわしい優秀な人材が誰か（Know Who）を調べて、知り尽くしていたのです。そして、笠さんに請われると、スペシャリストは、みんな喜んで全力で仕事を手伝ったのです。
それはいったいなぜでしょうか？ もちろん、それが仕事ですし、トヨタが会社にとって大切なお客様だったこともあるでしょう。しかし、それだけではなかったのです。
笠さんは、社外のお客様には、会社の経費で接待をしましたが、社内の優秀な若者たちには、自腹でおごって接待！をしていました。笠さんは、社内での地位と、実際のプロのスキルとが連動していないと理解していました。株の売り買いだけだった時代から、高度な数学＝金融工学を必要とする時代に変わっていたので、むしろ若いスタッフの中に知恵とスキルがある人がいると知っていたのです。異部門なのに、いつもかわいがってくださる先輩から、ある日こう言われたらどうでしょう。「トヨタから○○に一番詳しい人を連れてきてくれと言われたので、○○君、一緒に行ってくれるか？」、そして先方の偉い方の前で、「日興證券で一番○○に詳しい○○君をお連れしました」と言われたら、みなさんならどう感じますか？
●社内で一番○○に詳しい人を探して教えを
私も、証券業界の知識はないかわりに、ファイナンシャルプランニングやITの知識があったこともあり、何度もおごっていただきました。そして、私にとってのお客様＝全国の支店長や課長の前で、やはり過分な紹介をいただいたのです。「笠さんのためなら、がんばって一番良い仕事をしなくては」と思わないはずがありません。
これは、もちろん年下のみなさんでも応用できる方法です。社内で一番○○に詳しい人を探し出して、ランチをご一緒させてもらってください。懸命に教えをいただき、自分のやりたい事業について熱く語れば、きっとかわいがってくださるはずです。一緒に飲みに誘ってくださるかもしれません。そして、ここぞという時に言うのです。「私が今挑戦していることで壁にぶつかってしまいました。社内で一番○○に詳しい○○先輩のお知恵とお力をぜひお借りしたいのです。」
きっと「かわいいやっちゃ」と大きな力を貸してくださることでしょう。
ご恩返しは、自分が成長して、いつか大きな実績をあげることです。その時、心からのお礼を伝えましょう。いつか自分が教わったことを後輩たちに引き継ぎましょう。
Ａ．「Know HOW」よりも「Know WHO」が成功のカギ
→Ａ．「Know HOW」よりも「Know WHO」が成功のカギ
起業家は、自分の力だけで解決できることなどないことを知っています。そして、取り組む事業が新しければ新しいほど、困難であればあるほど、自分よりも知恵も実力もある人の力を結集できるかが「成功のカギ」であると心得ています。
しかし、多くの人は、困ったときに人の力を借りることをためらいます。
「こんなこともできないのかと笑われそう」というちっぽけなプライド、「自分の仕事は自分でやれと怒られそう」という恐怖心、「優秀な人は忙しくて手伝ってくれっこない」という決めつけやあきらめなどが、邪魔をするのでしょう。
結局のところ、頼みやすい同僚や部下にお願いするか、下請け業者に丸投げしてしまうなど、安易でストレスのない方法に走るかもしれません。
●「自分のスキル」より「優秀な人材」を見つける
私が日興證券時代に仕えた上司、笠榮一さん（故人）は、営業の天才としてお客様を魅了するだけではなく、社内のスペシャリストをまきこむ天才でもありました。
笠さんは、高校を卒業後に日興證券に入社され、まずは、個人向け営業として頭角を現します。そして、トヨタの法人担当となって信頼を勝ち得て、空前の営業成績をあげられました。驚くことに、晩年は、当時トヨタの財務担当だった方に請われて、新設されたトヨタの関連会社の顧問にまでなるのです。
高校卒業のキャリアしかなかった笠さんが、トヨタ銀行と称される金融強者を相手に信頼を勝ち得ることができた秘密は、お客様個人の心をつかめただけではありませんでした。社内外の達人を巻き込んで、積極的に協力してもらえたからなのです。
まず、笠さんは、お客様の真のニーズを感じ取る力に長けていました。同時に、自分自身に解決するスキル（Know How）がない場合が多いこともわかっていました。そのかわり、お客様の問題を解決するのに、もっともふさわしい優秀な人材が誰か（Know Who）を調べて、知り尽くしていたのです。そして、笠さんに請われると、スペシャリストは、みんな喜んで全力で仕事を手伝ったのです。
それはいったいなぜでしょうか？ もちろん、それが仕事ですし、トヨタが会社にとって大切なお客様だったこともあるでしょう。しかし、それだけではなかったのです。
笠さんは、社外のお客様には、会社の経費で接待をしましたが、社内の優秀な若者たちには、自腹でおごって接待！をしていました。笠さんは、社内での地位と、実際のプロのスキルとが連動していないと理解していました。株の売り買いだけだった時代から、高度な数学＝金融工学を必要とする時代に変わっていたので、むしろ若いスタッフの中に知恵とスキルがある人がいると知っていたのです。異部門なのに、いつもかわいがってくださる先輩から、ある日こう言われたらどうでしょう。「トヨタから○○に一番詳しい人を連れてきてくれと言われたので、○○君、一緒に行ってくれるか？」、そして先方の偉い方の前で、「日興證券で一番○○に詳しい○○君をお連れしました」と言われたら、みなさんならどう感じますか？
●社内で一番○○に詳しい人を探して教えを
私も、証券業界の知識はないかわりに、ファイナンシャルプランニングやITの知識があったこともあり、何度もおごっていただきました。そして、私にとってのお客様＝全国の支店長や課長の前で、やはり過分な紹介をいただいたのです。「笠さんのためなら、がんばって一番良い仕事をしなくては」と思わないはずがありません。
これは、もちろん年下のみなさんでも応用できる方法です。社内で一番○○に詳しい人を探し出して、ランチをご一緒させてもらってください。懸命に教えをいただき、自分のやりたい事業について熱く語れば、きっとかわいがってくださるはずです。一緒に飲みに誘ってくださるかもしれません。そして、ここぞという時に言うのです。「私が今挑戦していることで壁にぶつかってしまいました。社内で一番○○に詳しい○○先輩のお知恵とお力をぜひお借りしたいのです。」
きっと「かわいいやっちゃ」と大きな力を貸してくださることでしょう。
ご恩返しは、自分が成長して、いつか大きな実績をあげることです。その時、心からのお礼を伝えましょう。いつか自分が教わったことを後輩たちに引き継ぎましょう。
Ａ．「Know HOW」よりも「Know WHO」が成功のカギ
2013年06月04日(火)更新
【新著連載】Q21． 新しいことをやりたいんです
Q． 新しいことをやりたいんです
→Ａ．危機感を持った先進的リーダーに提案しよう
起業家の大好物は、新しいこと＝簡単にはクリアできない困難なこと＝スキル向上や師匠とのご縁が期待できること＝達成時に大きな喜びが待っていることです。
実は、大きくて伝統的な組織ほど、イノベーションが必要とされているのですが、逆に保守的になって新しいことを排除する風潮が見られます。だからといって諦めてはいけません。保守的な組織の方がトップに危機意識が強い場合が多く、新規事業のために新しい組織を作り、若い人も思い切って登用して打開しようとするからです。もしも、所属している組織では理解が得られなくとも、急増しているNPOなど外部の組織で、新しいことを実現するチャンスに恵まれることもあるのです。
●帝国データバンクのようなＮＰＯ版データベースを
例えば、私がライフワークとしている日本最大の公益ネットワーク、日本財団の「CANPAN」が設立された時のことをご紹介しましょう。
日本財団は、競艇の収益金の一部を、国内外の公的な事業の助成に活かす団体です。歴史でも規模でも日本を代表する組織ですが、会長の笹川陽平さんは、時代の潮流に合わせて「民が民を助ける新しい仕組み」が必要だと考えていました。政治家や役人に頼らず、心ある人が社会起業家となって公的な事業を興す。心ある企業や個人が、それを物心両面で支えていく。そんな新しい社会を構想していたのです。そんな矢先、インターネットが出現して、その流れを加速するのではないかと直観されたのです。
この戦略的な新規事業を、当時財団の企画部長だった寺内昇さんが任されました。寺内さんとは、ソフト化経済センターのイベントで出会い、私の講演やネットでの発言や、メール道などの著作に注目してくださいました。そして、構想中のNPO向けデータベースやブログサービスについて助言を求められたのです。
寺内さんの熱いご説明で、私は、すぐにこの事業の将来性や社会性を理解することができました。幸か不幸か、私は日本財団の職員でもNPO関係者でもなかったので、利害関係や先入観にとらわれない客観的な視点で、あるべき姿を提案いたしました。
例えば、NPOの中には、立派な活動をしている団体もあれば、形骸化した団体もあります。さらには反社会勢力と繋がっている団体さえあります。ですから、個人も法人も、どこを信頼して応援していいかわからないのです。そこで、企業の信用情報を簡単にネットで調べられる「帝国データバンク」のような仕組みが必要だと提案しました。
●先進的なリーダーは新しい提案に耳を傾けてくれる
また、NPO向けのブログでは、これまでの無料ブログサービスの常識を覆して、
１）実名を公開すること
２）知的所有権は発信元の団体と個人に帰属すること
３）収入を得るためのアフィリエイトリンクも自由にすること
４）日本財団など公共広告以外は入れないこと
５）寄付金や会費集めにも使えること
などを提言しました。
驚くことに、私の提案の多くは採用されました。笹川会長も寺内部長も、部外者の若造＝私の意見に耳を傾けてくれたのです。さらに、この新ネットワークを運営するNPO法人CANPANセンターの理事にまで、私を抜擢してくださいました。こうして、私は、日本で初めての公的ネットワークの設立に参画することができたのです。
それだけではありません。笹川会長は、拙著『ブログ道』も読んでくださり、自らブログを開設しました。NPOのリーダーが、現場でどんな活動をどんな想いで続けているか、自ら率先垂範で発信したのです。たとえ炎上しようとも、決して軸をぶらさず、時には赤裸々に、時にはユーモアを交えて、毎日ブログを書き続けたのです。
それをお手本に、全国のNPOの先進的なリーダーたちも、現場の生き生きとした情報を発信し始めました。そして、大きな支援を集める成功事例も。次々に生まれました。例えば、第一回のCANPANブログ大賞を受賞したチャイルドケモハウスは、「夢の病院を作ろう」とCANPANを通じて呼びかけ、ついに夢を実現させました。
「新しい酒は新しい革袋に入れよ」という諺の通り、改革を新しい組織や人財で行なおうとしているリーダーは必ずいます。この激動期には、自分が属する組織でも、ご縁のある身近な組織にも、新しいリーダーの出現が求められています。そんな潮流に乗って、新しいリーダーに新しい提案をして、若い知恵と力を存分に発揮しましょう。
Ａ．危機感を持った先進的リーダーに提案しよう
→Ａ．危機感を持った先進的リーダーに提案しよう
起業家の大好物は、新しいこと＝簡単にはクリアできない困難なこと＝スキル向上や師匠とのご縁が期待できること＝達成時に大きな喜びが待っていることです。
実は、大きくて伝統的な組織ほど、イノベーションが必要とされているのですが、逆に保守的になって新しいことを排除する風潮が見られます。だからといって諦めてはいけません。保守的な組織の方がトップに危機意識が強い場合が多く、新規事業のために新しい組織を作り、若い人も思い切って登用して打開しようとするからです。もしも、所属している組織では理解が得られなくとも、急増しているNPOなど外部の組織で、新しいことを実現するチャンスに恵まれることもあるのです。
●帝国データバンクのようなＮＰＯ版データベースを
例えば、私がライフワークとしている日本最大の公益ネットワーク、日本財団の「CANPAN」が設立された時のことをご紹介しましょう。
日本財団は、競艇の収益金の一部を、国内外の公的な事業の助成に活かす団体です。歴史でも規模でも日本を代表する組織ですが、会長の笹川陽平さんは、時代の潮流に合わせて「民が民を助ける新しい仕組み」が必要だと考えていました。政治家や役人に頼らず、心ある人が社会起業家となって公的な事業を興す。心ある企業や個人が、それを物心両面で支えていく。そんな新しい社会を構想していたのです。そんな矢先、インターネットが出現して、その流れを加速するのではないかと直観されたのです。
この戦略的な新規事業を、当時財団の企画部長だった寺内昇さんが任されました。寺内さんとは、ソフト化経済センターのイベントで出会い、私の講演やネットでの発言や、メール道などの著作に注目してくださいました。そして、構想中のNPO向けデータベースやブログサービスについて助言を求められたのです。
寺内さんの熱いご説明で、私は、すぐにこの事業の将来性や社会性を理解することができました。幸か不幸か、私は日本財団の職員でもNPO関係者でもなかったので、利害関係や先入観にとらわれない客観的な視点で、あるべき姿を提案いたしました。
例えば、NPOの中には、立派な活動をしている団体もあれば、形骸化した団体もあります。さらには反社会勢力と繋がっている団体さえあります。ですから、個人も法人も、どこを信頼して応援していいかわからないのです。そこで、企業の信用情報を簡単にネットで調べられる「帝国データバンク」のような仕組みが必要だと提案しました。
●先進的なリーダーは新しい提案に耳を傾けてくれる
また、NPO向けのブログでは、これまでの無料ブログサービスの常識を覆して、
１）実名を公開すること
２）知的所有権は発信元の団体と個人に帰属すること
３）収入を得るためのアフィリエイトリンクも自由にすること
４）日本財団など公共広告以外は入れないこと
５）寄付金や会費集めにも使えること
などを提言しました。
驚くことに、私の提案の多くは採用されました。笹川会長も寺内部長も、部外者の若造＝私の意見に耳を傾けてくれたのです。さらに、この新ネットワークを運営するNPO法人CANPANセンターの理事にまで、私を抜擢してくださいました。こうして、私は、日本で初めての公的ネットワークの設立に参画することができたのです。
それだけではありません。笹川会長は、拙著『ブログ道』も読んでくださり、自らブログを開設しました。NPOのリーダーが、現場でどんな活動をどんな想いで続けているか、自ら率先垂範で発信したのです。たとえ炎上しようとも、決して軸をぶらさず、時には赤裸々に、時にはユーモアを交えて、毎日ブログを書き続けたのです。
それをお手本に、全国のNPOの先進的なリーダーたちも、現場の生き生きとした情報を発信し始めました。そして、大きな支援を集める成功事例も。次々に生まれました。例えば、第一回のCANPANブログ大賞を受賞したチャイルドケモハウスは、「夢の病院を作ろう」とCANPANを通じて呼びかけ、ついに夢を実現させました。
「新しい酒は新しい革袋に入れよ」という諺の通り、改革を新しい組織や人財で行なおうとしているリーダーは必ずいます。この激動期には、自分が属する組織でも、ご縁のある身近な組織にも、新しいリーダーの出現が求められています。そんな潮流に乗って、新しいリーダーに新しい提案をして、若い知恵と力を存分に発揮しましょう。
Ａ．危機感を持った先進的リーダーに提案しよう
2013年06月03日(月)更新
【新著連載】Ｑ20．周りが消極的です
Ｑ20．周りが消極的です
→Ａ．笑われても動いていれば理解者は必ず現れる
総じて、日本の会社組織は保守的です。特に、企業規模が大きいほど、業績が安定しているほど、現状に安住する社員が増えてきます。いざ「前向きなリスク」をとろうとしても、組織のルールは厳しく、がんじがらめです。上司も、出世に響くような減点を恐れて、ハイリスクハイリターンの斬新な提案など快く思わないでしょう。
しかし嘆いてばかりいてもしかたありません。「新しいことは誰もやりたがらない」のが普通だと心得て、「理解者ゼロからのスタート」が当たり前だと考えると気楽です。
●斬新な提案ほど、周りの反応も消極的になる
私の人生のスタートは、当時ファミコンゲームソフトを企画開発していたイマジニアというベンチャー企業でした。第一次のブームが去る中で、神蔵孝之社長は、株式評論家の松本亨先生と出会い「株式必勝学というゲーム」を作ろうということになりました。この新企画は、社内でも「社長の気まぐれ」と冷ややかに受け止められていました。だからこそ、昼は営業をしている私が、夜には、たった４人の株式開発ゲームに加われたのです。
そして、ある程度ゲームが出来たところで、営業に出かけるのですが「子供が株式ゲームなんてやりっこない」と、ほとんどの人が相手にもしてくれません。１０人に話せば８人か９人に笑われるか無視されるのです。しかしマスコミが賛否両論で取り上げてくれたこともあり、株式ゲームに見事にヒットして品切れ状態になりました。嘲笑したお店からも「商品を回してくれ」と懇願されたのです。
このように、たとえベンチャー企業の創業者であっても、斬新な提案であればあるほど、周りの反応は消極的になるものです。ですから、心配せずとも、有意義な新提案であれば、同僚や上司の理解がなくとも、経営者や次世代のリーダーは、そして見る目のあるお客樣やマスコミは注目してくれるものなのです。
●社外の頭脳や勇気を借りて組織の壁を突破
また、組織の壁を突破するには、社外の頭脳や勇気を借りることも重要です。社内では誰もが尻込みしたリスキーなプロジェクトも、社外の異業種勉強会の師匠や仲間たちの眼には、チャンスに満ちたものに見えるかもしれません（逆に、社内では評価された提案も、社外の達人に見せるとリスクだらけだったりします）。異業種の先輩経営者も、同じように組織の抵抗にあったはずです。リスクを突破した先輩たちから、社内の説得法も含めた実践的な助言や提案をいただけるでしょう。
例えば、ゲーム会社の後、転職した日興證券では、ファイナンシャルプランナーを育てて、新しい営業スタイルを創造する仕事を担当しました。バブル全盛期ですから、社内も社外も「株を買えば儲かる」と浮かれていた時代です。当然、聴く耳を持たない人ばかりで、落ち込むばかりでした。しかし、社外のファイナンシャルプランナー養成講座で知り合った講師や他の金融機関の受講生と交流して世界が変わりました。これからは間違いなくファイナンシャルプランナーが重要になると確信できたのです。
また、今の時代は、インターネットのコミュニティを有効活用すれば、お客様と直接つながることができます。興味のあるジャンルで仲間を作り、新しいアイディアについてさりげなく話して感触をつかむことができるのです。さらにオフ会などのイベントに参加して、お客様と直接話して、自分のアイディアの正しさを検証しましょう。
●社内のオピニオンリーダーとキーパーソンを探す
こうして社外で知恵と知恵を手に入れたら、再び社内の説得に取りかかりましょう。
ここで大切なのは、オピニオンリーダーとキーパーソン探しです。大組織でも、実は、重要な戦略を立案し意思決定をする人は、ごく限られた一部の人です。戦略家＝オピニオンリーダーは、社長室、経営企画などの企画セクションで、部長というより次長、課長クラスにいる場合が多いです。キーパーソンは、関係部署の部長クラスということが多いでしょう。誰がオピニオンリーダー、キーパーソンかは、上司や同僚はもちろん、社歴の長い女子社員に聞いてみれば、さほど苦労せずともわかります。
重要人物が判ったら、いきなりプレゼンをするより、ご意見うかがいにでかけましょう。まずは自分自身を気に入ってもらうのです。企画を通すより、尊敬する先輩に助言をいただいて参加してもらうことが大切です。自分の提案ではなく、キーパーソンたちの意見を集約した提案にすることで、理解者を増やしながら前に進みましょう。
Ａ．笑われて動いていれば理解者は必ず現れる
→Ａ．笑われても動いていれば理解者は必ず現れる
総じて、日本の会社組織は保守的です。特に、企業規模が大きいほど、業績が安定しているほど、現状に安住する社員が増えてきます。いざ「前向きなリスク」をとろうとしても、組織のルールは厳しく、がんじがらめです。上司も、出世に響くような減点を恐れて、ハイリスクハイリターンの斬新な提案など快く思わないでしょう。
しかし嘆いてばかりいてもしかたありません。「新しいことは誰もやりたがらない」のが普通だと心得て、「理解者ゼロからのスタート」が当たり前だと考えると気楽です。
●斬新な提案ほど、周りの反応も消極的になる
私の人生のスタートは、当時ファミコンゲームソフトを企画開発していたイマジニアというベンチャー企業でした。第一次のブームが去る中で、神蔵孝之社長は、株式評論家の松本亨先生と出会い「株式必勝学というゲーム」を作ろうということになりました。この新企画は、社内でも「社長の気まぐれ」と冷ややかに受け止められていました。だからこそ、昼は営業をしている私が、夜には、たった４人の株式開発ゲームに加われたのです。
そして、ある程度ゲームが出来たところで、営業に出かけるのですが「子供が株式ゲームなんてやりっこない」と、ほとんどの人が相手にもしてくれません。１０人に話せば８人か９人に笑われるか無視されるのです。しかしマスコミが賛否両論で取り上げてくれたこともあり、株式ゲームに見事にヒットして品切れ状態になりました。嘲笑したお店からも「商品を回してくれ」と懇願されたのです。
このように、たとえベンチャー企業の創業者であっても、斬新な提案であればあるほど、周りの反応は消極的になるものです。ですから、心配せずとも、有意義な新提案であれば、同僚や上司の理解がなくとも、経営者や次世代のリーダーは、そして見る目のあるお客樣やマスコミは注目してくれるものなのです。
●社外の頭脳や勇気を借りて組織の壁を突破
また、組織の壁を突破するには、社外の頭脳や勇気を借りることも重要です。社内では誰もが尻込みしたリスキーなプロジェクトも、社外の異業種勉強会の師匠や仲間たちの眼には、チャンスに満ちたものに見えるかもしれません（逆に、社内では評価された提案も、社外の達人に見せるとリスクだらけだったりします）。異業種の先輩経営者も、同じように組織の抵抗にあったはずです。リスクを突破した先輩たちから、社内の説得法も含めた実践的な助言や提案をいただけるでしょう。
例えば、ゲーム会社の後、転職した日興證券では、ファイナンシャルプランナーを育てて、新しい営業スタイルを創造する仕事を担当しました。バブル全盛期ですから、社内も社外も「株を買えば儲かる」と浮かれていた時代です。当然、聴く耳を持たない人ばかりで、落ち込むばかりでした。しかし、社外のファイナンシャルプランナー養成講座で知り合った講師や他の金融機関の受講生と交流して世界が変わりました。これからは間違いなくファイナンシャルプランナーが重要になると確信できたのです。
また、今の時代は、インターネットのコミュニティを有効活用すれば、お客様と直接つながることができます。興味のあるジャンルで仲間を作り、新しいアイディアについてさりげなく話して感触をつかむことができるのです。さらにオフ会などのイベントに参加して、お客様と直接話して、自分のアイディアの正しさを検証しましょう。
●社内のオピニオンリーダーとキーパーソンを探す
こうして社外で知恵と知恵を手に入れたら、再び社内の説得に取りかかりましょう。
ここで大切なのは、オピニオンリーダーとキーパーソン探しです。大組織でも、実は、重要な戦略を立案し意思決定をする人は、ごく限られた一部の人です。戦略家＝オピニオンリーダーは、社長室、経営企画などの企画セクションで、部長というより次長、課長クラスにいる場合が多いです。キーパーソンは、関係部署の部長クラスということが多いでしょう。誰がオピニオンリーダー、キーパーソンかは、上司や同僚はもちろん、社歴の長い女子社員に聞いてみれば、さほど苦労せずともわかります。
重要人物が判ったら、いきなりプレゼンをするより、ご意見うかがいにでかけましょう。まずは自分自身を気に入ってもらうのです。企画を通すより、尊敬する先輩に助言をいただいて参加してもらうことが大切です。自分の提案ではなく、キーパーソンたちの意見を集約した提案にすることで、理解者を増やしながら前に進みましょう。
Ａ．笑われて動いていれば理解者は必ず現れる
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